改革，使玉柴又添新動力
7月流火，記者走進玉柴采訪，深切地感受到這裏正在進行的勞動、人事和分配三項製度改革也是如火如荼，同時也讓記者對“新玉柴、新思維、新發展”的工作思路有了更深刻的體(ti) 會(hui) 。
三項改革：企業(ye) 發展的需要
近年來，玉柴的發展猶如在快車道上高速行駛。特別是在2005年內(nei) 燃機市場滑坡的情況下，玉柴逆風飛揚，實現營業(ye) 收入121億(yi) 元，同比增長12%，創造了為(wei) 行業(ye) 稱道的“玉柴現象”。今年依然增勢強勁，1至6月，實現銷售收入75.1億(yi) 元，比去年同期增長16.9%。日前在北京人民大會(hui) 堂隆重召開的2006年“中國機械500強”發布會(hui) 上傳(chuan) 來好消息，廣西玉柴機器集團有限公司位列第25名，比2005年玉柴集團在中國機械500強排序中的第37位上升了12位。
然而，就在企業(ye) 高速高效發展之時，玉柴高管團隊居安思危，在內(nei) 部管理上動起了“大手術”——深化勞動、人事、分配三項製度改革。用玉柴人的話來說，是“自我否定、自我完善。”
為(wei) 了解玉柴三項製度改革的情況，記者采訪了百忙中的玉柴董事長晏平。
“深化勞動、人事、分配製度改革，是建立現代企業(ye) 製度和適應市場經濟發展的必然要求。”晏平開門見山地對記者說，“一個(ge) 企業(ye) 發展到一定程度，必須進行‘自我否定’，對一些管理體(ti) 製和機製進行更新。玉柴現行的管理體(ti) 製和機製已經運行了將近10年，已不適應市場經濟發展，對它們(men) 進行改革是企業(ye) 與(yu) 時俱進和自我完善自我發展的需要。”
的確如此，企業(ye) 不講精細管理和效益管理，不講投資回報，可以說是國有企業(ye) 的一種通病，玉柴目前也不同程度地存在這種狀況。同時，由於(yu) 近年國內(nei) 柴油機市場競爭(zheng) 日益激烈，表現在2005年5月至今市場持續下滑，柴油機行業(ye) 高利潤時代已一去不複返。因此，如果沒有體(ti) 製、機製、管理創新，不加強內(nei) 部管理、整合機構、精簡人員和成本控製，玉柴要實現快速高效發展，那隻能是一句空話。
記者在采訪中了解到，玉柴三項製度改革，一是勞動用工製度改革。實行規範的勞動合同製，依據《勞動法》和公司製度，建立公司與(yu) 員工之間的勞動關(guan) 係，加強勞動合同管理，形成員工能進能出的用工機製。二是人事製度改革。按精簡、高效、優(you) 化的原則，重新進行職能配置，優(you) 化業(ye) 務流程，減少管理層次，合理設置崗位，機關(guan) 人員實行競爭(zheng) 上崗、擇優(you) 聘用、定期考核，形成管理幹部能上能下的競爭(zheng) 機製。三是分配製度改革。建立薪酬分配與(yu) 公司經濟效益和員工實際貢獻掛鉤的動態管理機製，以崗定薪，崗變薪變，實行相應的工資浮動製，使員工的勞動報酬與(yu) 崗位職責、崗位貢獻、崗位責任緊密聯係起來，形成員工收入能多能少的薪酬機製。
減員增效：但一個(ge) 都不下崗
了解玉柴發展史的人一定不會(hui) 忘記，1997年，玉柴的發展步入了一個(ge) 低穀，為(wei) 了減員增效，一批員工相繼下崗。如今，玉柴深化三項製度改革的其中一項內(nei) 容也是精簡人員，但與(yu) 1997年那次精簡人員卻有著本質上的區別。晏平董事長一語道破：“玉柴這次改革要整合機構和精簡人員，但不會(hui) 有一個(ge) 員工下崗。從(cong) 機關(guan) 精簡下來的富餘(yu) 人員，將培訓轉崗，充實到一線去。”
在采訪中，記者覺得晏平董事長的一個(ge) 比喻很有意思：“玉柴機關(guan) 的現狀是廟多、和尚多，特別是念無用經的和尚多，必須把一些廟拆掉，把那些念無用經的和尚趕出去幹活。”
的確，正如晏平董事長說的那樣，玉柴機關(guan) 目前存在著一些問題：機構臃腫，有的公司有20多個(ge) 直屬部門，一個(ge) 部門下設處，處下設科，管理層次太多；隊伍龐大，權責不明，考核、監督不到位，出現了一種鬆鬆垮垮的風氣，人浮於(yu) 事……這些問題的存在，在一定程度上阻礙了玉柴的發展。
為(wei) 了祛沉屙、強肌體(ti) ，集團公司機關(guan) 率先垂範，撤並減少3個(ge) 部門，即產(chan) 權部、企劃部、安監辦合並，公司辦、黨(dang) 委工作部合並，同時做到減員增效，由70多人減到了40多人。集團公司沒有直接參與(yu) 經營，它隻是代表國有資產(chan) 履行管理職能，經過改革，集團公司的管理職能定位明確了，主要是管戰略、管規劃、管資源整合、管產(chan) 品結構、管人、管重大投資的評審決(jue) 策。
總部設在桂林的營銷公司的“手術”更大。在玉柴采訪期間，記者恰巧遇到回來開會(hui) 的營銷公司總裁吳其偉(wei) 。他躊躇滿誌地告訴記者，從(cong) 今年1月1日起，公司機關(guan) 部門從(cong) 4個(ge) 減少為(wei) 3個(ge) ，減人減到隻留37%，目前已減了100多人，精簡下來的人員全部下到一線去。三項製度改革取得顯著成效：專(zhuan) 業(ye) 化管理，獨立核算；責、權、利明確到位，收入分配與(yu) 業(ye) 績掛鉤，打破大鍋飯現象,多勞多得；管理、財務等總部人員下沉到事業(ye) 部，充實業(ye) 務一線人員，促進業(ye) 務開展。人員精神麵貌煥然一新，發展思路清晰。同時營銷公司一線的實力得到了大大加強，柴油機銷量和銷售額再創新高，上半年共銷售柴油機15萬(wan) 多台，同比增長13.5%。
值得一提的是，玉柴精簡人員的對象並不僅(jin) 僅(jin) 局限於(yu) 普通管理人員，對中高層管理人員同樣敢於(yu) “動刀子”。在這次大刀闊斧的改革中，集團公司的專(zhuan) 職副總經理隻留一個(ge) ，其餘(yu) 3個(ge) 副總全部下到子公司任董事長。集團公司副總陳春強到工程機械公司任董事長後，工程機械公司今年的業(ye) 績突飛猛進：上半年累計生產(chan) 小型挖掘機3194台，銷售2929台，同比分別增長59.3%和57.5%，實現銷售收入4.89億(yi) 元，同比增長83.1%。
競聘上崗：使企業(ye) 充滿活力
玉柴深化三項製度改革工作目前進展非常順利，因為(wei) 改革體(ti) 現了玉柴廣大員工的願望，得到了廣大員工的理解和支持。許多員工紛紛寫(xie) 信給晏平董事長，道出玉柴一些管理體(ti) 製和機製上的種種弊端，表示支持深化三項製度改革。有一位高管人員寫(xie) 了一封信給晏平董事長，表示支持這次改革，並願意從(cong) 高管崗位上退下來，讓年輕有為(wei) 的人上去。這封信對晏平董事長觸動很大：深化三項製度改革必須引進競爭(zheng) 機製，競聘上崗，讓幹部真正能上能下。
今年3月集團公司機關(guan) 5級(含5級)以下崗位實行全員競聘上崗，在大集團內(nei) 首開先河。集團公司首先對報名者進行資格審查，然後對符合條件者發出參加麵試通知，組織安排麵試及其他具體(ti) 工作。參與(yu) 各崗位的競聘形式分為(wei) “公開演講與(yu) 答辯”、“綜合業(ye) 績評分”，其中演講答辯進入前2至3名才進入業(ye) 績考評，“公開演講與(yu) 答辯”占總分40%，“綜合業(ye) 績評分”占總分60%，分項計入競聘總成績，最後按成績擇優(you) 錄取。此次機關(guan) 實施競聘上崗，主要是要達到兩(liang) 個(ge) 目的：一是優(you) 化人員結構，把最適合、最匹配的人員擇優(you) 選配到集司機關(guan) 的管理崗位上來，使能者上，庸者下，職得其才，才得其用，人員結構得到改善，素質得到提高；二是實現“新玉柴、新思維、新發展”的需要，通過競爭(zheng) ，使機關(guan) 員工進一步增強危機感和責任感，同時增強機關(guan) 的創新活力，促使優(you) 秀人才脫穎而出，提高機關(guan) 工作效率和管理水平，建立起能上能下、能進能出、充滿競爭(zheng) 、充滿活力的用人機製。
記者在玉柴看到，通過競聘上崗，一批人上去了，一批人也下來了，雖然是有人歡喜有人憂，但打破了以往那種幹部能上不能下的局麵，使玉柴這隻展翅高飛的雄鷹又增添了新的動力。
當前，玉柴深化三項製度改革的成效已經凸現出來。以往是一個(ge) 玉柴，多種經營方式，玉柴股份公司、集團公司和營銷公司三大版塊相互分割，集團資源浪費嚴(yan) 重，晏平董事長強調要樹立一個(ge) 玉柴的觀念，整合集團資源的優(you) 勢和效果是非常明顯的：人員整合方麵，營銷公司的機構改革，精簡人員，股司和集司為(wei) 其分憂；產(chan) 品整合和質量整合方麵，4F市場投入問題，股司和營銷公司緊密合作成功解決(jue) ；人才整合方麵，三司幹部人員正常流動；信息整合方麵，集團統一使用OA信息係統。
現在玉柴的三項製度改革正有序推進，股司改革方案已製定，8月開始實施。
采訪結束後，記者深信不疑：隨著三項製度改革的不斷深化，一個(ge) 嶄新的玉柴，一個(ge) 騰飛的玉柴，在不久的將來定會(hui) 呈現在人們(men) 麵前。
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